Hej kära läsare

Förra veckan var några av oss traineer inom AES och IGP på besök i England. På flera av företagen som vi besökte så hade man kommit imponerande långt inom olika Lean tekniker samt arbetet inom automation, jag tänkte därför ägna detta blogginlägg till att berätta mer om vad vi fick ta del av. Två platser som imponerade på oss var Luton (Aerospace, Special products group) och Erdington, Birmingham (Driveline)

Våra kollegor i Luton tillverkar främst cockpit-fönster, skärmtak och avisningssystem. En spännande iakttagelse här var hur produktionslinan var utformad och fokuserad mot takttiden. Takttiden innebär att man fördelar kvantiteten av kundens efterfrågade mängd över den tid som finns tillgänglig att utnyttja inom produktionen, med daglig variation kan alltså dessa variera och det krävs noggrann planering för att möta kundens efterfrågan.

På plats kunde vi bevittna processer uppbyggda av arbetsbänkar, där längden för arbetet på varje station var inställd i förhållande till takttiden. Operatörerna var utbildade och träninade för att kunna utföra arbeten i flera olika stationer så att det inte fanns några flaskhalsar eller operatörsberoende uppgifter (t ex om operatörerna är sjuk). Processernas utfall visualiserades bredvid produktionslinjen med en uppsättning av vertikala plaströr, alla med en rubrik för varje produkt. Färgade plastbollar användes för att fylla upp dessa rör på daglig basis med status av flödet i produktion; röda bollar användes för skrotdelar, grön för genomförda enheter, och andra färger för att beteckna omarbetningar etc. Kundernas efterfrågan på producerade produkter per dag redovisades bredvid dessa rör. Detta visuella system gjorde det möjligt för alla inblandade inom tillverkningen att tidigt kunna identifiera kvalitet- eller leverans-problem. Sett till hela värdeflödet så underlättade detta system att identifiera flaskhalsar eller andra processteg som ofta drabbas av avvikelser, och åtgärder blir enklare identifiera och snabbare att adressera. Det var även iögonfallande att se hur detta visualiseringssystem och strukturen av flödet hjälpte att förbättra produktiviteten och lagandan bland operatörerna.

En av de andra platserna vi besökte var GKN Driveline i Erdington, Birmingham. Här tillverkar de bland annat drivaxlar inom bilindustrin åt kunder som JLR, Bentley och Nissan. Skillnaden mellan produktionstakten i Erdington och Trollhättan var häpnadsväckande. I några av våra egna flöden här i trollhättan kan vi ha volymer av några få detaljer i veckan, ibland ännu färre (t.ex. inom rymd), medan i Erdington kunde de sträcka sig från hundratals enheter till tusentals enheter per vecka. För att underlätta flödet på ett sådant ställe som Erdington så hade de implementerat förbättringar och genomgått stora framsteg inom automation. Ett exempel på denna automatisering är en förökad användning av robotarmar för att förflytta delar genom tillverkningen, men även in och ut genom olika operationer och behandlingar. Det fanns även andra exempel på maskiner som visade häpnadsväckande snabbhet och storlek. Bland annat fanns det automatiserade maskiner som kunde utföra operationer på ett fåtal sekunder, och i samma fabrik hade de även en färgningsmaskin som storleksmässigt var den största i hela landet. Tillsammans har alla dessa maskiner hjälpt till att minska cykeltider, kostnader samt förbättrar kvalitén jämfört med mer manuella alternativ.

När det gäller implementeringen av Lean fanns det stora PVD (primary visual display) områden med tydliga värdemätare som fokuserade på effektivitet, kvalitet och leverans. På vårt besök kunde vi se att praktisk problemlösning och kontinuerlig förbättring var två områden som hela tiden arbetades med inom tillverkningen, med stort intresse och stöd från alla nivåer från hela organisationen. Skärmar kunde visa på hur stora framsteg man gjort mot leverans, och hur förbättringsarbetet med kvalitetsfrågor påverkade utfallet av tillverkningen. Man hade även försökt utforma hela fabriken så att flödet skulle kunna bli så effektiv som möjligt. Nyckeln till att skapa detta system var tvåfaldigt. Först ett gediget intresse och förankring ifrån företagsledningen, men även att de hade ett arbetsschema som möjliggjorde en tidslucka som avsatts för varje enskild arbetare i fabriken för att varje vecka fokusera på arbetet kring Lean. Jag tror att den här gången har engagemanget kring förbättringsarbetet varit en nyckel till framgång för anläggningen. Vi blev mycket imponerade av vad vi såg i dessa platser när det kommer till arbetet med att implementera lean och öka graden av automatisering. Även om allt vi såg inte är tillämpbart hos oss i AES på grund av t.ex. de olika produktionsvolymerna, så är jag övertygad att vi kan lära oss något från våra kollegor i SPG och Driveline.

På återseende!

/ Neil